Arbeidsmarkt
De Belgische arbeidsmarkt in het post-coronatijdperk: weer business as usual of een nieuwe wind? Zolang de gezondheidscrisis niet is afgelopen, blijft het gissen naar de exacte impact. Maar dat er jobs zullen sneuvelen, ligt in de lijn der verwachtingen. De strijd om talent zal wellicht een nieuwe wending nemen. Meer mogelijke kandidaten, terwijl een toenemend aantal werkzoekenden zich noodgedwongen zal moeten herscholen.
Intussen zetten oude trends zich voort: bestaande jobs krijgen een nieuwe invulling en we zien nieuwe jobs ontstaan. Digitale skills lijken nu nóg essentiëler te zullen worden. We selecteerden 5 thema’s – in de vorm van stellingen en trends – om te sparren over de arbeidsmarkt na corona en het belang van levenslang leren.
#1 De Belgische arbeidsmarkt blijft in hetzelfde bedje ziek
Geconcentreerde loopbanen
Aan de grote pijnpunten van de Belgische arbeidsmarkt (bv. lage werkzaamheidsgraad, dure arbeid, zwarte arbeidsmarkt, hoge inactiviteit, relatief korte loopbanen) is de voorbije tien jaar niet veel veranderd, zo blijkt uit een rapport van Randstad Research uit 2019. Voor sommige indicatoren (bv. aantal loopbaanjaren) liep de achterstand met Europa zelfs verder op.
Ook zijn er in ons land nog steeds te weinig mensen aan de slag, zeker onder laaggeschoolden. Pijnpunt hierbij is dan weer dat vooral die doelgroep minder investeert in levenslang leren. Met als gevolg dat de kloof tussen laaggeschoolde werknemers en de rest van de arbeidsmarkt steeds groter wordt (Randstad Research, maart 2020).
Lagergeschoolden activeren blijft moeilijk
Achter de nationale cijfers schuilen wel grote regionale verschillen: het Vlaams Gewest doet het opmerkelijk beter dan de andere twee. Zo maakte Vlaanderen een mooie vooruitgang wat de werkzaamheidsgraad voor lager- en middengeschoolden betreft. Toch is ook Vlaanderen niet meer dan een middenmoter in de Europese klas. Maar met het lage aandeel werklozen behoort Vlaanderen dan weer wel tot de absolute top in Europa.
“Dé Belgische arbeidsmarkt bestaat niet, ons land telt er eigenlijk drie. Elk met hun eigen dynamiek, al zijn er toch enkele gemeenschappelijke kenmerken. Dat binnen specifieke knelpuntberoepen een groot aantal vacatures blijft openstaan, is daar een voorbeeld van. Wij spelen hierop in met een brede waaier aan opleidingen. Toch blijft het een grote uitdaging om mensen de weg te laten vinden richting opleidingen, zowel werkenden als werkzoekenden.”
Marie-Kristine Van Bockestal, Administrateur-Generaal van FOREM
“Binnen onze beroepsbevolking is er nog steeds een aanzienlijke groep die niet aan de slag is, ondanks alle inspanningen. Daarnaast komen jongeren in ons land relatief laat op de arbeidsmarkt. Voor sommigen kan je je terecht afvragen of al die studiejaren wel nuttig zijn. Aan de andere kant van de leeftijdscurve speelt dan weer de nasleep van het brugpensioen. Met andere woorden: onze loopbanen zitten enorm geconcentreerd in de leeftijdsgroep 25 tot 45 jaar.”
An De Coen, Expert Arbeidsmarkt- en Competentiebeleid bij Idea Consult
#2 De coronacrisis legt de zwaktes in ons arbeidsmarktsysteem bloot
Grotere sociale kloof dreigt
Mensen met een precaire job – laag inkomen, tijdelijk contract, onvrijwillig deeltijds werk, weinig of geen vertegenwoordiging op de werkvloer of een combinatie – dreigen na de coronacrisis het grootste slachtoffer te worden van de onzekere economische situatie. Er stelt zich met andere woorden een Mattheus-effect: voor wie al veel heeft, hangt er een groot vangnet klaar. Maar wie het voor deze crisis al moeilijk had, dreigt het nog lastiger te krijgen in de vorm van weinig sociale bescherming.
“Jongeren zijn altijd een van de eerste slachtoffers van een economische crisis, precies omdat ze weinig ervaring hebben. De vrees is dan ook dat de sociale kloof in de nabije toekomst groter zal worden.”
An De Coen, Expert Arbeidsmarkt- en Competentiebeleid bij Idea Consult
20%
Volgens een onderzoek van de vakgroep sociologie van de VUB werkt zo’n 20% van de arbeidsbevolking in een precaire job.
Veel uitzendkrachten en freelancers, bijvoorbeeld, dreigen zonder werk achter te blijven zolang de economie niet op kruissnelheid draait. En ook typisch voor periodes van economische terugval: toenemende jeugdwerkloosheid. Al die groepen zullen in het beste geval terugvallen op een relatief lage uitkering.
Intersectorale mobiliteit aanzwengelen
Om de economische activiteit zo snel mogelijk weer op peil te krijgen, moet intersectorale mobiliteit een centrale plaats krijgen binnen de relanceplannen van de overheid. Vandaag zijn er nog te veel schotten tussen sectoren. Daardoor worden mensen al te vaak geparkeerd in tijdelijke werkloosheid, terwijl ze over capaciteiten beschikken die voor andere branches relevant zijn.
“Vooral kwetsbare groepen worden hard getroffen door de coronacrisis. Dat neemt niet weg dat de vergrijzing van de beroepsbevolking blijft doorwerken, net zoals de war for talent voor knelpuntprofielen verder woedt. Dus mensen die door de huidige omstandigheden uit de boot vallen, moeten we herscholen op hun talenten. Zeker voor die groepen moet intersectorale samenwerking worden gestimuleerd.”
Stefaan Windels, Coördinator Sectorconvenants bij de Vlaamse Overheid
#3 Onzekerheid duwt verloopintentie naar laagste peil ooit
Vast aan de stoel
Uit analyses van Acerta blijkt dat medewerkers gemiddeld tien jaar trouw blijven aan hun werkgever. Met andere woorden: een echte jobhopper is de Belg nooit geweest. Maar de coronacrisis en de bijbehorende angst en onzekerheid hebben voor een ware jobimmobiliteit gezorgd. Werknemers zijn bereid om een nieuwe rol of functie op te nemen binnen hun organisatie, maar zijn voorlopig onzeker om van werkgever te veranderen.
“In consultancy ligt de turnover tradtioneel hoog. Maar bij het begin van de coronacrisis bleven mensen plots op hun stoel zitten. Pas na de lockdown zagen we opnieuw beweging, al is het verloop nog steeds op een lager niveau dan ervoor.”
Karine Vandenberghe, Executive Coach and Consultant bij Perpetos
Tijd voor reflectie
Tegelijk blijkt de manier waarop hun huidige werkgever met de crisis omgaat wél een impact te hebben op de verloopintentie. Wie vindt dat zijn werkgever te weinig visie of daadkracht toont, trekt daar nu zijn conclusies uit. Zo zal een flexibel telewerkbeleid voor veel werknemers een onderhandelpunt worden, nu ze tijdens de coronacrisis hebben geproefd van flexibel en productief samenwerken op afstand.
10
Gemiddeld tien jaar blijven medewerkers trouw aan hun werkgever (bron: Acerta).
“Enerzijds zullen mensen nog een tijdje op de rem staan. Anderzijds hebben ze de voorbije weken ruim de tijd gehad om te reflecteren over hun job, werkgever en loopbaanperspectieven. Dus doet er zich echt een opportuniteit voor, dan geloof ik wel dat ze toch zullen springen.”
An De Coen, Expert Arbeidsmarkt- en Competentiebeleid bij Idea Consult
#4 De digitale revolutie zet de strijd om talent op scherp
Lerende omgeving voor iedereen
Binnen Europees perspectief heeft ons land een heel hoge vacaturegraad. De digitale revolutie zal de komende jaren banen doen sneuvelen, maar tegelijk komen er heel wat nieuwe bij. Werkgevers zullen dus hun beste beentje moeten voorzetten om de meest geschikte profielen binnen te halen.
Daartegenover staat dat lager- en middengeschoolden het nog lastiger zullen krijgen dan vandaag al het geval is. Want die nieuwe vacatures zullen andere – veelal digitale – skills vereisen. Levenslang leren wordt dus steeds meer de sleutel tot duurzame loopbanen.
“Het gaat niet langer over leren en daarna werken, maar over leren tijdens het werken, een hele loopbaan lang. En dat is trouwens niet alleen voor hogeropgeleiden weggelegd. Ook arbeiders en technici hebben recht op een lerende omgeving, maar daar is de weg nog lang.”
Suzanne Verdonschot, Adviseur & onderzoeker bij Kessels & Smit
50%
De helft van de werkende Belgen volgde het voorbije jaar een opleiding. (Randstad Research, maart 2020).
Leren voor de lange termijn
Op leervlak moet ons land zeker nog een tandje bijsteken. Uit onderzoek van Randstad Research (maart 2020) blijkt dat de helft van de werkende Belgen het voorbije jaar een opleiding volgde. Met dat cijfer scoren we gemiddeld binnen Europa. Maar dat leren gebeurt nog te weinig vanuit een langetermijnperspectief. Met andere woorden: werknemers volgen vooral kortlopende opleidingen in functie van hun huidige job, ze leren niet om zich te heroriënten in hun loopbaan.
“Laten we zeker ook de opleiding van de leidinggevenden zelf niet vergeten. We leven in een tijdperk van cocreatie, maar daar is het leiderschap in veel gevallen niet klaar voor. De klassieke top-downbenadering moet dringend plaatsruimen voor coleadership en een inclusieve werkvloer.”
Pascale Schütz, Group Director Executive Search bij Mercuri Urval
#5 Jobtrouw ruimt plaats voor werkgeverstrouw
Wendbaarheid: niet iedereen is er klaar voor
Onze samenleving evolueert razendsnel en het komt er als bedrijf op aan om continu in te spelen op al die veranderingen. Want wie dat niet doet, sterft onherroepelijk uit als een dinosaurus. Maar elke organisatie is maar zo sterk als haar menselijk kapitaal. Dus ook medewerkers moeten zich wendbaar opstellen.
Levenslang leren is hier een cruciaal aspect van, maar ook de mate waarin de werkgever de interne mobiliteit van de medewerkers bevordert. In de vorm van opklimmen, maar net zo goed door zich te specialiseren of een totaal andere uitdaging op te nemen binnen een ander team of nieuwe afdeling. Zo kunnen medewerkers loyaal blijven aan hun werkgever terwijl ze tegelijk toch nieuwe jobervaringen opdoen. Al is niet iedereen daar even klaar voor, zo blijkt uit de praktijk.
“We moeten in het algemeen nog meer in competenties denken. En intelligente tools inzetten om mensen en jobs te matchen op basis van vaardigheden in plaats van op diploma’s en functietitels. Dat zal mensen toelaten om makkelijker over de grenzen van hun domein of zelfs sector te kijken.”
Marie-Kristine Van Bockestal, Administrateur-Generaal van FOREM
“Om nieuwe rollen op te nemen, moeten medewerkers hun mindset aanpassen, bereid zijn om over de muren van hun eigen afdeling of vakgebied te kijken. Mijn ervaring leert dat interne mobiliteit daardoor niet altijd even makkelijk te organiseren valt. Het vraagt veel energie en succes is helaas niet altijd verzekerd, maar het maakt deel uit van de evolutie.”
Pascale Schütz, Group Director Executive Search bij Mercuri Urval
Groeien door opeenvolging van rollen
Door achtereenvolgens verschillende rollen op te nemen, ontwikkelen medewerkers een brede skillset, waardoor hun inzetbaarheid automatisch vergroot. Met als bonus voor de organisatie dat die veel sneller kan inspelen op de veranderingen in de markt.
“Ik geloof wel dat mensen in deze economisch onzekere omstan- digheden meer bereid zullen zijn om ergens anders bij te springen in hun organisatie. Dat zou hun leerproces serieus kunnen versnellen.”
An De Coen, Expert Arbeidsmarkt- en Competentiebeleid bij Idea Consult
“De succesvolle bedrijven en organisaties van morgen slagen er vandaag al in om leren centraal te plaatsen in hun strategie. Zij beseffen ook dat de competenties die hun medewerkers vandaag ontwikkelen morgen dreigen achterhaald te zijn.”
Onze visie